原帖：《我心目中的精益生产（四）对丰田生产方式的一些实践-续》 ｜ 作者：肥仔 ｜ 原帖
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问 ｜ （无前文，作者主动发言）
答 ｜ wxmang ｜ 2010-04-18
杜邦选择供应商的评价方法之一就是现场评分，如果现场管理和工艺管理水平不够，直接淘汰。
现场管理还有一个常用的方法就是交叉检查或交叉控制，（互相监督的保甲制），不然真的出现过修发动机的把螺丝刀忘在整流罩里面就放飞上天，全体管理人员2小时不敢坐一下，直到落地找到。全体相关人员主动从上到下惩罚自己：扣一月工资。然后自己主动遵守保甲制（以前抵触情绪极大，认为是克格勃做法）
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问 ｜ 肥仔 ｜ 2010-04-18
嗯，欧美很多大型企业的供应商管理都用这招另，您觉得罚款扣工资是个好的管理方法么？
答 ｜ wxmang ｜ 2010-04-18
看情况。对高级人才没用，最好做思想工作。对一般低层次员工，例如超市理货员，犯的错误不大，但是屡教不改，开除成本大，而且来的都一样。先教育，在处罚。罚款是成本效益最低的惩罚办法（管理必须考虑管理成本）。所有的管理惩罚手段都是不得已而为之，所以没有最好的，只有选择成本效益最低的。
3 #
问 ｜ 肥仔 ｜ 2010-04-18
谢谢经验分享，制造业工人的管理可能与零售业不尽相同我的想法是罚款也是个制度，是由基层管理人员来执行，而且对于车间工人，这种人事制度很难做到针对专门人群，例如区别对待普工和技工。所以，如果基层管理人员素质足够高，有罚款制度就比没有这个制度管理效果好；反之，如果基层干部素质还不够高，有这个制度就有可能比没有这个制度效果更差，具体的表现就可能是企业人员流动率高，有经验的技工留不住。
欧美企业制度中，罚款比较少见。而我国企业（无论民企或国企）则相对常见。值得思考。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-04-18
在制造业中，我很少用罚款制度，因为我管理的大多是流程型企业，个别人的工作失误就会导致全线瘫痪，不用我去惩罚他，保甲制度就会惩罚他，比罚款厉害得多。而一般的非生产错误，例如迟到早退之类，找他的上级，例如工长来解决，如果持续出现，一起警告，警告第二次还犯，就待岗（只发基本工资）培训，直到考试合格且认错态度好（一般需要3个月），才能重新上岗。（国企不能随便解聘）再说我的企业文化做的比较好，洗脑彻底，故意捣乱的人根本呆不下去，大家就赶他走了，而留下的大多是愿意好好干的。所以我的印象在4、5万人的制造业里一年也没有惩罚过几个工人，倒是干部因为工作失误，例如采购原材物料质量问题，销售回款问题，生产计划制定失误等等问题被惩罚50多人，其中撤职25人（不能随便解聘）。
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问 ｜ GWA ｜ 2010-04-18
忙总抓住了管理的精髓。忙总抓住了管理的精髓。
我的企业文化做的比较好，洗脑彻底，
企业文化实际上就是“洗脑文化“，当大家的脑子都洗明白了，成为自觉的行动后，企业管理基本上就是“自我管理”了。
那些下面的干部和工人们“不能理解，不能接受”的管理条例，实际上都是些“摆设”，是用来应付上级和骗“合格证”的。而许多即使不在纸面上的规矩，大家有了共识后，不用强制，每个人也都会诚心诚意地遵守的。谁“出界”了，大家会轰他“出局”。
试举二例：
1． 现在西方对驾车违规，越罚越厉害了。都是民众舆论自己抬上去的。为什么？因为事故愈来愈多时，每个人都是要保命的：你不能保证每次都是你去撞死别人，更多的机会将是你将被别人撞死。若大家都来抢线的话，你能保证每次都是你先到家吗？更大的可能是大家都得多花一个小时慢慢地爬。现在，对校区附近的在规定时间内的超速的罚款是惊人的巨额数字，但没有人去要求降下来，是因为大家都把自己的孩子放在第一位啊。
2． “禁止吸烟”的规定多少年来都是空话，现在却在每个工作和公共场所都是惯例了。为什么？被迫吸“二手烟”的民众团结起来说话了。政府也顺水推舟，并借此捞横财，每年对烟草的税收都是最大的增幅。但是，好像听不到什么民众的怨言。为什么？少数烟民的发言权被淹没在一片反对吸烟的声音的大海里了。
能够“坚持不懈地积极诱导下属”是每个管理者必需的才能和职责，他首先必须是一个好“导师”。
而好的行之有效的管理条例的基础是：合理公正的赏罚，带来“众约成规”和“众行成俗”。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-04-19
实际上最佳的管理就是不要管理，最理想的系统是垂拱而治每一个人都知道自己的任务和目标，都有完成任务的技能，也都有愿望竭尽全力完成任务；同时组织内部职责清晰，互相协同，上下游工序流转顺畅，没有瓶颈，没有窝工，没有浪费；管理者只需要通过监控界面观察现金流量是否平衡，资产周转率是否正常，产能是否优化，质量是否波动，成本是否稳定即可。
这种管理系统只在理想中存在。而逼近这个理想的方法就是培训技能，凝聚精神，完善组织，细化流程，精密计划，就会如臂使指，运转自如，可以最小的意外，最少的介入。
所以洗脑实在重要。不过学会洗脑需要好多年的磨练。其实轮子和传销也是洗脑大师，可以不妨学习其如何抓住人的弱点：贪婪–进行洗脑的。
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问 ｜ 花大熊、肥仔 ｜ 2010-04-19
洗脑最专业的还是TG的军队。不知忙总当年有没有军训过。
据他们军训过一年的人说，基本上没有能扛得住的。
很想知道所谓的政治学院是如何培训指导员的。
重要的不仅是洗脑，更是一个保证大多数人共同利益的制度我认为您所说的保甲制度之所以最后能获得大家的接受，更主要的是因为在您的管理下，大家的收入得到了提高至少是收入有了稳定的保证。
洗脑是让一个想法（比如某套管理制度）更容易被大家接受的技巧。技巧很重要，更重要的是技巧掌握在您这种为大家谋福利的人手里。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-04-19
当然在企业的前提就是大家有一个晋升机会公平，不因背景不同有差异；赏罚公正，不因好恶而有区别；利益公开，大家都能分享公司成长的收益的环境。然后给大家明确的未来希望：明天会更好。同时有一套清晰的业绩计算评估制度。有的企业员工每天下班就能根据公布的业绩计算公式，自己计算出今天的收入，奖励等等。这是洗脑的基础条件，没有这些制度或环境，是不可能洗脑成功的，谁也不傻，谁骗谁忽悠？
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问 ｜ 肥仔 ｜ 2010-04-19
这些道理懂得的人也很多，难的是化解不让你实施这些制度的种难的是化解不让你实施这些制度的种种阻力，这个您也已经谈到过了。
最后于2010-04-19 07:47:32改,共1次;
答 ｜ wxmang ｜ 2010-04-19
我的经验和教训是首先得与上级（例如董事会）充分沟通在目标，路径和时间表上达成共识，获得充分信任，得到斩立决杀无赦的尚方宝剑，作为核威慑备而不用；然后用实实在在的利益团结大多数，孤立反对者或捣蛋者，让他们无立锥之地，或者自己炒鱿鱼，或者投诚。如果不能得到充分信任，一定是夹生饭，最后进退维谷。所以我会花很多时间去说服上级，如果达不到充分信任，宁愿不干，也不做夹生饭。