原帖：《我所了解的计算机信息系统集成［1］》 ｜ 作者：adapter ｜ 原帖
本页收录 wxmang 在该帖下的答帖 3 条（约 422 字），并保留他所回应的读者发言 3 条作为语境（共 3 位参与者）。
说明：
REPLY是该站对作者发言的记录方式，与页面署名无关——这些是 wxmang 的原话，原帖正文版权归原作者。
1 #
问 ｜ adapter ｜ 2009-12-06
【原创】我所了解的计算机信息系统集成［2］庖丁解牛
系统集成商的内部构成大同小异，以适配之前供职的单位来说吧。
第一部份是商务窗口，主要由商务和售前组成，负责打单；
第二部份是工程窗口，主要由各类IT技术工程师为主，负责各类系统集成类项目的实施和售后。技术中心下面有二个部门：
工程部负责弱电、工程布线和智能楼宇等工程部份；
系统集成部负责系统集成项目中的软硬件的实施和对客户服务中心提供二线支持，这是公司的核心部门；
运维部负责各类纯服务项目的实施，这是个为公司创造高利润的部门；
第三部份是服务窗口，主要由面公司全体客户的客户服务中心和面向公司内部的内部服务部组成。客户服务中心是一个纯售后部门，由于面向公司的全体客户，会碰到各种各样的问题，所以除了一线的400和800售后工程师之外，还有工程部、集成部、运维部的资深工程师，同时工程窗口下所有在岗的实施工程师都会为这个部门提供二线支持，这是一个7x24小时工作的部门，十分辛苦。
第四部份是内部服务，由几个部门组成：
资源部负责渠道、采购、物流和库房等部份；
行政部负责协调公司各个职能部门，组织公司各项活动，管理公司内部网站和外部网站，公司实验室、各类设备和车辆，以及其它部门不管或管着着的乱七八糟莫明其妙的职能）；
第四部份是软件窗口，主要三个部门组成：
软件一部，专职做定制开发；
软件二部，专职外包，主要是米帝和欧洲的单子，最近居然接了一个中东的单子，诡异；
软件三部，web开发；
软件四部，这个部门最好玩，只有两个员工，连部门主管都没有，大部份工作人员不固定，更像是一个为了某个特定任务而组成的团队。这个部门干吗呢？专门为内部员工开发各种各样奇奇怪怪的工具。比如说：财务需要的某种报表的模板啦，哪个商务需要的某个特定行业的物料统计工具啦，某个客户需要的针对其行业特定流程的工具啦,等等。所有曾经服务于四部的兄弟姐妹们有一个好处就是，如果你负责的项目在交付客户后的满意度调查中得到95分的话，就可以拿到提出需求者当月工资的一半作为报筹，这笔钱从公司考勤迟到的罚款中扣出。
第五部份是培训中心，负责对公司内外提供IT培训服务。
对内培训的内容主要是提升公司员工素质的一些课程和超过十五位员工共同提出的培训需求。免费，但是要求员工签署增补劳动合同，增补的内容包括：保密、竞业和服务期延长等内容。这些培训千奇百怪，不一而足。我听说的最离谱的培训是软件中心的三个美女伙同另外十五位色狼提出的钓鱼培训，最后的结果是二老板和他的一个老友一起去给这十八罗汉上课，回来后某达人即时写了一篇《十八罗汉的钓鱼课》发表在内部论坛上，笑翻了全公司的人，但是由于年代久远，原文未曾见到，只看到一张可以看清标题的模糊图片。
对外培训是指对公司外部提供各大IT厂商的技术培训以及认证考试。培训中心纯粹是对公司人力资源的最大利用，除了几名固定的老师之外，其它的都是技术中心那拔人来客串，按课时为依据,将报筹累加至课程结束当月的工资。以当前报名最多的课程来说，一套oca的课程讲下来，当月的工资单绝对是绚烂的图画。
-–扛第二头铁牛—
最后于2010-01-19 09:13:53改,共4次;
答 ｜ wxmang ｜ 2009-12-07
请多讲讲集成失败的案例及原因分析信息系统集成失败概率太高了，我碰到的几个项目，成功率也就30%左右（成功定义范围是：进度、预算和功能指标都与计划吻合），一般是大幅拖进度，大幅超预算，功能实现大幅缩水。
如何预防和解决这些问题？尤其是控制流程是什么？技术上有什么手段？
2 #
问 ｜ 阿明 ｜ 2009-12-07
关键是既要懂技术，又要懂业务开发运行信息系统，既要懂信息技术，又要懂用户业务，这个太难了。
懂技术的有，懂业务的也有，既懂技术又懂业务就太少太少了。
而且这个懂不是一般地懂，你必须对技术的发展和用户行业的发展有很强的前瞻性，否则，很容易新系统还没开发出来就过时了，而用户的新需求无法得到满足。
老实说，没有铺在用户行业三五年的摸爬滚打，是很难维护好一套信息系统的。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-12-08
这也是我的体会，凡是成功的系统，都是技术与业务结合的比较好的系统。但是这个条件太苛刻，因为业务好的人，就一门心思去做业务了，没有时间来做二线工作：参与信息系统开发。软件公司里如果有熟悉企业业务的人，他早就被挖走或主动跳槽了（一般是当信息系统总监），因为一般软件公司待遇和机会比大企业一个总监的待遇和机会少。
3 #
问 ｜ 闲挂 ｜ 2009-12-07
非技术方向经验-领导水平决定生死工作后接手的第一个IT项目是给公司搞一套办公自动化系统，实际就是数据库开发，联网运行。历时一年开发完毕。大家反映很好。一直用到我离开公司若干年以后。费用非常低，进度，功能都达到原先设计要求。成功的原因是因为我在公司内同时负责业务，对IT系统的功能要求是太清楚了。
公司老总（某省级干部秘书出身），看到效果很好，第二年推动二期项目，投资额足足比前面高出一个数量级。可问题是，这么大的项目，居然没有项目论证，项目方案。所有的硬件，软件，集成方案都是供应商给出的。而供应商连投标程序都没有就由老总拍板定了下来。
结果是一沓糊涂，全部投资基本上100%打了水漂。送来硬件发现是冒牌伪劣产品，软件根本不符合各业务部门的实际工作要求，被大家集体拒绝使用。整个项目没有公司任何业务人员参与。我作为名义上的项目经理，连目标，项目预算，项目计划，供应商是谁都不知道。整个过程完全被老总一手垄断。
此老总在工作中一贯作风如此。应该是在高层秘书岗位上做得太久了，除了发号施令，没有一点实际工作的能力。好在当时还是个中型垄断国企，一时半会还撑得住。后来公司上级部门也实在看不下去。只得让其退出公司，另谋高就。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-12-08
这种情况我碰到过，某领导到某省当副职，为了给见面礼，有点政绩，不知听谁忽悠，要建陆港（实际就是大物流中心），核心是一个信息管理系统，连接机场、铁路和公路物流运营商。当地某人负责实施，最后直到这位领导高升回京，这个项目的SOW都没有写出来，花费3000多万，浪费3年时间。